– Нэп в принципе не мог быть успешным. Если бы он был успешным, он сломал бы Сталина и не дал бы ему возможности реализовать его мобилизационные проекты. Тут уж кто кого: если бы Сталин не сломал нэп, то нэп сломал бы Сталина. И тогда еще не известно, с чем мы подошли бы к войне, выдержали бы ее вообще.
– Верно, но объективная польза нэпа заключалась в том, что он вообще оживил хозяйственную жизнь в стране. А это необходимо было сделать. Другое дело, что Сталин использовал нэп как своего рода стартер, а когда почувствовал угрозу от этого стремительно набиравшего силу уклада, он просто этот стартер отключил. Но если в 20-е годы нэп представлял собой реальную альтернативу социалистической экономике, то в 70-е годы его дозированное и регулируемое введение не несло в себе никакой угрозы советскому строю. А вот в Китае пошли на создание государственного капитализма – и оказались в выигрыше: и страна в целости и сохранности, и КПК у власти, и легальные миллиардеры имеются. Да, собственно, изменения у нас ни на минуту не останавливались, без деклараций, явочным порядком идут и сейчас. Посмотрите, чем занимаются теперешние олигархи в тех регионах, где у них добывающий, перерабатывающий или производственный бизнес. Они налаживают там социально-экономическую жизнь: «ставят» приличного управленца с завода мэром города или главой администрации района, кое-кто даже строит птицефермы и коровники, чтобы с продовольствием было всё в порядке и никаких претензий или, не дай бог, волнений не было. То есть они фактически, как и советские директора заводов, занимаются не только производством или бизнесом, но и социальным обустройством территорий вокруг своих объектов – особенно, если эти объекты градообразующие, если мы говорим о моногородах. И никуда от этого не денешься, потому что завод – это не абстракция, рабочие с него должны куда-то уходить, а их семьям требуются детские сады, школы, поликлиники. И вот эта складывающаяся по факту система сама по себе уже ведет к какому-то планированию или социальному прогнозированию… Сейчас начали говорить еще и о кадровой проблеме. Положим, некий крупный предприниматель собирается построить завод или вложиться в реконструкцию старого производства, а кадров, на которые он может рассчитывать, просто нет. Людей нет, которые стали бы на этом заводе работать. Демографическая карта страны качественно изменилась за постсоветское время. Значит, надо откуда-то завозить кадры, а для этого необходимо разработать законодательную базу такой трудовой миграции. Вот вы вспомнили «толкачей». Так они никуда не делись – по-прежнему сидят около министерских кабинетов, что-то просят решить, о чем-то договариваются, налаживают. Только называются они теперь не «толкачами», а лоббистами.
– Вот я вслед за вами и говорю, что современная Россия – это во многом никуда не девшийся Советский Союз, только, увы, обкусанный по сухопутному периметру.
– Да, но, к сожалению, в этом «новом старом СССР» бюрократизация превзошла все мыслимые пределы. Тут в ходу еще один эвфемизм – это называется «административные барьеры». На борьбу с ними отряжены Агентство стратегических инициатив, Открытое правительство и так далее. К концу 90-х у нас было, точно не помню, двенадцать или четырнадцать нефтяных компаний. Сейчас, правда, их стало меньше. Но если на тот момент в офисах каждой из них работали где-то около двух тысяч сотрудников, то сейчас их численность всего за полтора десятилетия возросла раза в полтора. У российской нефтяной компании сотрудников порядка трех-четырех тысяч. А во всём советском Миннефтегазстрое работали, кажется, 1800 человек. И ведь это министерство всю нынешнюю добычу разведало, разбурило, обустроило месторождения – то есть преподнесло сегодняшним компаниям. И зачем им в таком случае раздувать штаты? Зачем эти тысячи управленцев? В главке – так раньше называли главное управление министерства – прежде работали от силы несколько сотен – и при этом они контролировали от 50 до 100 заводов или иных производственных мощностей. Вот вам повод для сравнения эффективности. Что же, выходит, государственное плановое управление было эффективнее, чем современное рыночное? Мне приходилось и приходится довольно часто консультировать корпоративные управленческие структуры. Если бы вы только могли себе представить, сколько среди них малоэффективных. Время расходуется крайне нерационально. Например, два отдела пашут до девяти вечера, а в третьем отделе в пять часов вечера на рабочем месте уже никого нет. Бесконечные авралы, а на этом фоне многие сотрудники на рабочих местах играют в компьютерные игры или копаются в Интернете по своим интересам. Я уже не говорю про разные нестыковки в документообороте, регулярные потери важных бумаг – которые потом находятся в самых неожиданных местах.
– Простите, вы имеете в виду даже не госструктуры, а именно корпорации? Выходит, им присущи те же самые изъяны, какими страдают министерства и другие институты административной вертикали?
– В том-то и дело! Негосударственный сектор точно так же неэффективен, как и государственный, потому что проблема выстраивания эффективного контура управления в нашей стране вообще не решена – ни научно, ни технологически, вообще никак. Не скажу, что в Советском Союзе дела обстояли заметно лучше, но тогда пытались хотя бы что-то предпринимать в этом направлении. И многое получалось. В Китае мне рассказали, что у них есть специально созданный институт, который изучает опыт СССР. В нем небольшой штат сотрудников – примерно 400 человек. Они квалифицированно и досконально разбирают по кирпичикам, что собой представлял Советский Союз, как он функционировал. Вплоть до того, что анализируют наши стандарты – ГОСТы, СНиПы, – процедуры межведомственных согласований, принципы планирования. То есть выясняют, как вообще всё это работало. И по итогам таких исследований формулируют некую результирующую сумму выводов – для своего партийного руководства. Так что опыт СССР не пропал, а пристально изучается. Жаль только, что не в нашей стране… Хотя еще раз повторю: новая генерация управленцев – квалифицированных, понимающих дела, которыми они занимаются, – все-таки складывается и медленно пробивает себе дорогу. Я говорил о молодых – ну, условно молодых – управленцах, которые в последние годы занимают руководящие должности. И эта новая генерация крайне негативно воспринимает и оценивает управленцев прежних. Мне время от времени приходится от таких молодых управленцев выслушивать в адрес их предшественников: «полный ноль», «ничего не делает», «с этим бесполезно иметь дело – он всё завалит» и так далее. Самое главное, что отличает этих новых госслужащих – я, конечно, не могу говорить обо всех без исключения, – так это их совершенно иная мотивация, нежели у прежних постсоветских менеджеров. Те воспринимают должность как возможность заниматься собственным бизнесом, обеспечивать свои или чьи-то интересы, а эти хотят заниматься делом – именно как управлением той сферой, в которой они могут употребить квалификацию, навыки, знания, опыт, получить в итоге ощутимый результат. И уже как следствие – повысить собственный статус… Зачем я всё это говорю? Понимаете, критика современной системы как абстрактно плохой, нежизнеспособной, обреченной – а именно подобное мнение насаждается сейчас в отдельных СМИ и части блогосферы как безапелляционное – в принципе неверна. Система – как абстрактная модель – вполне нормальная и работающая. Ну, можно говорить о каких-то отдельных деталях, которые следовало бы оптимизировать, но в целом всё годно к употреблению. Проблема – в людях, по-прежнему «кадры решают всё». Высшие уровни выработки и принятия решений не обучены логике, системному анализу, целеполаганию, целедостижению, нормотворчеству. А между тем на низовом уровне у нас огромное количество добросовестных, старательных и исполнительных работников – преимущественно женщин. Трудятся они с утра до вечера, что-то набирают на компьютерах, собирают данные, подсчитывают значения десятков тысяч – да-да, именно такого количества! – показателей, пишут в огромном количестве различные справки и отчеты. Иными словами, «внизу» повсюду – незаметный, но колоссальный по своему объему, без преувеличения героический труд. И… во многом бесполезный. А на выработку решений он не ориентирован и не востребован.
– Но этот трудовой героизм низового звена – героизм поневоле. Кто-то ведь должен заниматься этим нарастающим валом бюрократической документации – в большинстве своем никчемной.
– Приведу такой пример. Недавно по заказу Министерства культуры была проведена работа: собрали и систематизировали все параметры отчетности, которые учреждения культуры на местах должны регулярно направлять в вышестоящие инстанции. Как вы думаете, какое количество параметров получилось? Двадцать тысяч. Вы только представьте себе – двадцать тысяч! В том числе и такие, как – ну, это уже не грани курьеза – «обновление фонда рыб в аквариумах зоопарков». Авторы этого исследования предложили сократить число параметров отчетности с двадцати до примерно двух тысяч. Казалось бы – здравое предложение. Но при его обсуждении было высказано резонное возражение аппаратчика: дескать, уменьшить объем параметров не проблема, но через месяц-другой, когда какой-нибудь имярек соберется посетить ту или иную область или республику, мы получим «сверху» задание за несколько дней подготовить справку о состоянии учреждений культуры в этой области, а готовых данных у нас не будет. Ну и в итоге решили пока ничего не менять. Александр Михайлович Шолохов – внук великого писателя и директор музея-заповедника своего деда – рассказывал мне, что на составление разного рода документов и отчетов, документов для проведения закупок по конкурсам у музея за год ушло пятьдесят пачек бумаги А4. Двадцать пять тысяч листов, понимаете? И это не какое-то сборочное производство, а всего-навсего музей-заповедник. Между тем в системном анализе давно выработан очень простой и бесспорный критерий рациональности и качества информации – служит ли та или иная информация выработке и принятию решений или не служит. В кибернетическом отношении информация должна быть такой и ее необходимо столько, чтобы понять, в каком состоянии находится изучаемый объект управления, и выработать в отношении него правильное решение. Вместо этого в управленческих структурах собирается, без преувеличения, на два-три порядка больше информации – причем в основной своей массе ненужной, – и руководящие работники просто не знают, что с ней делать. Попутно поясню для людей с гуманитарным образованием, что когда физики или математики говорят «на порядок» – это значит на нулик, то есть в десять раз больше. На два порядка – значит, два нулика добавьте – в сто раз… Проблема заявила о себе еще в советское время, когда повсеместно в министерствах и на заводах стали вводиться автоматизированные системы управления – АСУ. Помню, как один директор завода показал мне толстенную пачку распечатки – представьте бумажную ленту шириной формата А3 с дырочками по краям, которая складывалась по перфорации в стопку подогнанных друг к другу и неразделенных листов. Он сказал мне тогда, что каждое утро ему приносят такую пачку, в которой дается полная сводка по заводу за день, прошедший… неделю назад: что выполнено, что осталось, трудодни, выходные, коэффициенты производительности, реализация готовой продукции, складская логистика… Ну, в те времена еще не знали слова «логистика», но понятно, о чем я говорю. И еще многое другое. И он жаловался мне: мол, даже если я весь день буду только и делать, что читать эту распечатку, то я ее всё равно не дочитаю к концу рабочего дня, а утром мне принесут уже новую. И кому, спрашивается, нужен такой переизбыток информации? Стали придумывать паллиативные понятия типа «агрегированной информации». А о каком вообще агрегировании можно было говорить, если сам принцип сбора информации напоминал работу пылесоса: втягивать, собирать всё что было вокруг – без какой-либо предварительной систематизации и тем более без оценки полезности получаемых данных. А сбор информации должен подчиняться какой-то целевой установке. А для этого, в свою очередь, необходимо понимать, кто мы такие, чем мы управляем, в каком направлении движемся и чего добиваемся. Если же мы имеем явное перепроизводство информации непонятно какого качества, то такая информация просто перестает быть информацией как таковой. Пачка распечаток с буковками и циферками – это не информация, а целлюлозно-бумажная стопка, потому что, еще раз, информация – это только лишь те сведения и данные, которые, будучи осознанными и проанализированными, способствуют выработке решений.
– Захирджан Анварович, вы при характеристике общего настроя поздней советской эпохи употребили очень меткое слово – уныние. Наверное, усугубление управленческого уныния во многом провоцировала именно неспособность справиться со стремительно разраставшимся объемом информации.
– Безусловно! И автоматизированные системы управления как раз и были призваны помочь управленцам работать с информацией. Но ведь мало придумать АСУ, их еще надо научиться эксплуатировать и – самое главное – создать массового пользователя ими – что-то вроде сегодняшнего «юзера», работающего на своей «персоналке». А до этого в советское время не дошли, и АСУ остались в массе своей бесполезными. Оговорюсь, что в массе, поскольку были уникальные и очень эффективные системы. Говорят, что во многом это произошло в результате спецоперации Запада, приложившего руку к тому, чтобы застопорить у нас развитие АСУ. Ничего не могу сказать по этому поводу. Видел недавно документальный фильм про советского академика Виктора Михайловича Глушкова – создателя и многолетнего руководителя киевского Института кибернетики. Глушков отвечал перед Политбюро за создание и внедрение автоматизированной системы управления страной. Она называлась ОГАСУ. Глушков предложил выстроить Общегосударственную автоматизированную систему учета и обработки информации, то есть связать все существовавшие на тот момент вычислительные центры министерств и заводов в единую сеть и уже на основе этой сети комплексно решать задачи по развитию страны. И это задолго до появления Интернета. Конечно, техническая база тогда была еще слабенькой, не было оптоволокна, способного выдержать такую нагрузку. Я уже не говорю про сложное программное обеспечение, которое требовалось быстро разработать. В общем, чтобы запустить такую общегосударственную сеть, нужно было вложить средства, эквивалентные чуть ли не половине потенциала страны. Но, в конце концов, это уже конкретные перипетии истории. Главное – возникло само понимание того, каким образом следует управляться с информацией и в каком направлении двигаться дальше.