Среда, 27 Января, 2021
   
(1 голос, среднее 5.00 из 5)

 

В условиях кризиса чрезвычайно важно не разбазаривать, а сохранять прежде всего кадры, живых людей, опытных специалистов. К сожалению, у нас сейчас действуют прямо противоположным образом: пытаются сэкономить бюджеты, устраивая массовые увольнения и сокращая ставки. Возникает естественный вопрос: а кто в таком случае будет эффективно работать потом, когда кризис завершится или хотя бы просто поутихнет? Откуда несменяемые начальники наберут новых работников – взамен уволенных ими, – обученных и хорошо знакомых с той деятельностью, которой они занимались? Не лучше ли поступать иначе – никого не увольнять, а просто разделить тяготы в равной мере на всех сотрудников и руководителей того или иного коллектива? Подобный выход, может быть, экономически и не решит всех проблем в краткосрочной перспективе. Зато в перспективе среднесрочной выигрышность такого решения очевидна. Ведь рентабельность, эффективность, открытость инновационным решениям зависят не только и не столько от вложенных инвестиций и закупленной техники, сколько от таких тонких и незримых факторов, как доверие и способность к командной сцепке. А эти качества гораздо быстрее и основательнее формируются именно в кризисные моменты, когда руководство идет навстречу подчиненным и готово разделить с ними все выпавшие на долю предприятия издержки. Зато капитализация трудового коллектива, прошедшего через кризис и получившего в результате не только ценный профессиональный опыт работы в нестабильной обстановке, но и некое новое качество взаимоотношений внутри себя, выработавшего совершенно иной – гораздо более высокий – уровень доверия по горизонтали и по вертикали, несопоставимо выше капитализации «необстрелянных» кадров. В тяжелой фронтовой обстановке, там, где подразделения с момента создания жили общей жизнью и никогда не переформировывались, вырабатывалось особое боевое братство. Его не было в армии США, долгие годы воевавшей во Вьетнаме, где военнослужащие в подразделениях, участ­вовавших в боевых действиях, постоянно менялись для снижения риска погибнуть. Поэтому задачу боевого братства впоследствии эффективнее решали в Голливуде.

Мы начали с того, что обозначили проблему соотношения индивидуального и социального в мобилизационных практиках. Если говорить об антропологическом измерении мобилизации, то ход рассуждения естественным образом, неизбежно и постоянно упирается в вопрос о том, как все эти экстраординарные практики сопрягаются с отдельной личностью. Понятно, что для подавляющего большинства мобилизация интересна главным образом именно в социальном измерении – как практический способ преодоления трудностей и выхода из кризиса. Однако особого противоречия, какого-то конфликта оптик – индивидуально-личностной и общественной – тут нет. В подтверждение можно привести один интересный факт. В 1897 году американская юридическая система признала частную корпорацию субъектом, обладающим всеми правами личности – то есть статусом индивида в судебно-правовой системе.

Действительно, революция менеджеров, размывшая классическое представление о собственности из политэкономии эпохи Смита и эпохи внимательно прочитавшего его Маркса, ко всему прочему установила еще и специфическую смычку между личностью нового управленца и всей подведомственной ему организационно-правовой институциональной структурой. Хозяин смертен, а наемный менеджер, играющий роль представителя владельца, становится как бы вечным. Но менеджер – это не бюрократ, это фактически имманентная сущность смертного инициатора дела, начинания, предприятия и его рыночного бренда. Поэтому личность менеджера-инноватора неизбежно консервируется, увековечивается управляемой им корпорацией. Но здесь мы опять возвращаемся к личностному измерению: подобная «канонизация» менеджера проецирует его индивидуальную особенность, индивидуальный стиль управления далеко за пределы его ограниченного биологического жизненного цикла. Что мы и видим на примере известных корпораций. Например, с уходом того же Стива Джобса корпорация Apple не прекратила существования, а стала функционировать как эманация индивидуального «Я» своего создателя. То же самое можно сказать и про многих других корпоративных гуру – Генри Форда, Ади Дасслера, ныне здравствующих Билла Гейтса и Уоррена Баффетта, а также многих других.

Между тем модель корпорации, какой она сложилась в XX веке, тоже не вечная. Уже видно, как она не справляется со многими вызовами нового – XXI – века, причем вызовами, которые относятся, как правило, именно к антропологической проблематике, и в результате оказывается неспособной преодолевать системный кризис, с которым западная цивилизация впервые остро столкнулась в 2008 году. Совершенно очевидно, что мы накануне появления корпораций нового типа, которые как раз смогут так или иначе мобилизоваться в ситуации углубляющегося системного кризиса и научатся более или менее эффективно противостоять ему. Эти корпорации, по-видимому, будут похожи на своеобразные облачные образования, которые станут решать возникающие перед ними в их профессиональном поле проблемы путем обволакивания и растворения в себе – то есть гомогенизируя среду, из которой произрастает тот или иной вызов, и ту новую территорию, на которой этот вызов оказывается уже снятым, разрешенным. Иными словами – решая текущие задачи как бы из будущего.

…Когда у тебя появляется серьезная интенция на прорыв, ты начинаешь с этого момента двигаться с ускорением, которое поддерживает само себя. Такое ускорение можно назвать движением в состоянии вдохновения. Человек охвачен страстным желанием восстановить гармонии, которые оказались нарушенными и своим нерабочим состоянием вызывают у профессионала острый дискомфорт. И понимание того, что ты собственными руками исправляешь эту ситуацию, придает тебе дополнительные силы и энергию – точно открывается второе дыхание. Ты мобилизуешься, мобилизуется творимое тобой дело, твоим вдохновением заражаются окружающие. И в итоге целое сообщество начинает дышать, трудиться, переживать яркие эмоции – как положительные, так и отрицательные, – проходить через боль неудач – в ритмике и динамике, качественным образом отличающихся от тех повседневных привычек, которыми это сообщество жило прежде. И так ли уж это важно – что именно спровоцировало мобилизацию: чье-то конкретное желание или консолидированная коллективная воля. Главное – постоянно ощущать эту присущую практикам преодоления, превозмогания, рывка органичную дихотомию индивидуального и социального. Только в таком случае мобилизация станет эффективной, а ее результаты будут отвечать тем издержкам, ценой которых было куплено преодоление кризиса.

Joomla Templates and Joomla Extensions by ZooTemplate.Com


НАШИ ПУБЛИКАЦИИ

Альманах «Развитие и экономика» №19, март 2018

Константин Бабкин:.
«Мы сформируем образ России будущего – той России, которую мы построим и в которой долго и счастливо будут жить наши дети и внуки»

стр. 8

Интервью президента промышленного союза «Новое содружество» и ассоциации «Росспецмаш», председателя Совета ТПП РФ по промышленному развитию и конкурентоспособности экономики России, сопредседателя Московского экономического форума Константина Анатольевича Бабкина альманаху «Развитие и экономика».



Руслан Гринберг:
«Теперь нет никаких олигархов – есть магнаты, а над магнатами царствуют бюрократы. Это кланово-бюрократическая структура»

стр. 18

Интервью члена-корреспондента РАН, научного руководителя Института экономики РАН Руслана Семёновича Гринберга альманаху «Развитие и экономика».



Сергей Глазьев.
Создание системы управления развитием экономики на основе научных знаний о закономерностях ее развития

стр. 40

Программная статья одного из ведущих экономистов России, в которой рассмотрен широкий спектр насущных проблем экономической политики.



Вардан Багдасарян.
Постиндустриализм как когнитивное оружие

стр. 94

Деиндустриализация и постиндустриальное общество являются инструментами и факторами современной войны.



Александр Нагорный:
«Россия перед выбором: сдаться Америке или учиться у Китая?»

стр. 146

Интервью заместителя председателя Изборского клуба Александра Алексеевича Нагорного альманаху «Развитие и экономика».



Сергей Белкин.
Советская индустриализация в искусстве

стр. 230

Как с помощью литературы, живописи, скульптуры «производить» энтузиазм?

САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ

ПОСЛЕДНИЕ КОММЕНТАРИИ

© 2021 belkin.tmweb.ru. Все права защищены.
Сейчас 2321 гостей онлайн